A visszajelzés ereje

„Legelsősorban figyelemre van szükség. A hosszan tartó figyelem, az ítélkezés nélküli jelenlét szeretetteljes kedvességgé válik magunk, vagy a másik irányában. Mindannyian a figyelem hiányától szenvedünk.” (Feldmár András) 

Mint minden munkavállalóval, minden bizonnyal Önnel is előfordult már, hogy kapott értelmetlen feladatot. Talán az is előfordult, hogy még utólag sem derült fény az elvégzett munka értelmére. Érezte már, hogy a munkahelyén Önt nem fogadják el? Nem szeretik? Vagy éppen nincs biztonságban, mert a vállalat jövője bizonytalan, esetleg a vezető viselkedése bizonytalanítja el? 

Az embert számos dolog tudja munkára motiválni: elsősorban a fizetése, melyen elsődleges javakat – ételt, italt stb. – tud vásárolni. A fizetésen kívül egyéb pénzbeli juttatások is fokozni tudják a munkakedvet, egy ideig. Ott van még a vállalati, irodai csapat: az emberek, akikkel együtt dolgozik, akikkel jól érzi magát az ember, akikért felelősséget vállal. De mi történik, ha a csapat változik, vagy sosem volt olyan munkatársunk, akit kedvelnénk? Motiváló lehet még a saját előrelépés, a karrier. Azok a munkatársak, akik előléptetésre hajtanak, szeretik megmutatni tudásukat, szakértelmüket, szorgalmukat, kreativitásukat. De mi történik, ha a karrier út zsákutcának bizonyul? Mi történik, ha mást neveznek ki? S hogy jön mindehhez az értelemmel bíró feladat? 

Tudományos háttér 

Az agykutatás és a munkapszichológiai kutatások legfrissebb eredményei szerint az emberi agy munkavégzés közben négy (!) másodpercenként tudat alatt felteszi a következő négy kérdést: 

• Biztonságban vagyok? 
• Elfogadnak engem? 
• Szeretnek itt engem? 
• Értelmes feladatot végzek? 

Ha az agy a négy kérdés bármelyikére „nem”-et válaszol, a pszichológiai biztonságnak és a motivációnak lőttek. 

Ha a munkavállaló nem érzi azt, hogy a munkahelyi környezete, a munkatársak, vezetők között biztonságban – azaz hosszú távon, kiszámítható anyagi és pszichológiai feltételek mellett dolgozhat, akkor a teljesítménye egy részét arra fogja fordítani, hogy kiderítse, miként lehetne inkább biztonságban, hogy saját biztonságérzetét megteremtse. Ilyenkor fogalmaz saját magát fedező e-maileket, ilyenkor dokumentál mindent túl, esetleg egy elbocsátástól félve, vagy a zsákutcát felfedezve állásajánlatokat böngészik. 

Ha az elfogadásra vonatkozó kérdésre válaszol az agy tudatalattija „nem” válasszal, akkor az elme tudat alatt igyekszik magát elfogadtatni, és a gyermek- és ifjúkori szocializációs minták változatos színteréről hoz „megoldást”: túlzott szorgalom, megfelelési kényszer, maximalizmus, flegmaság, visszabeszélés, elszigetelődés. 

A „Szeretnek itt engem?” kérdésre adott nemleges válasz szintén belső ellenállásokat mozgat meg: a mintázat ismét egyéni és nagyon eltérő lehet. A visszavonult magánytól (a fejhallgató süketségébe menekülve, egész nap a monitort bámuló kollégák kép sejlik fel) a mesterkélten a társaság központjában állni akaró viccmester-kollégákon át a tudálékos szakértőkig minden előfordulhat. 

Ha pedig az a válasz, hogy „nem, nem végzek értelmes munkát”, akkor a válasz a fásultságtól a lázadásig, a nyílt ellenállásig terjed. 

A fenti esetekben közös, hogy a munkatársak motivációja és elkötelezettsége alacsony, vagy teljes mértékben hiányzik. Ezzel párhuzamosan az érzelmeik intenzitása magas, hiszen önmaguk problémájával vannak elfoglalva. A többség valószínűleg nem fogalmazza meg, nem mondja ki az érzelmeit, ám tudat alatt fél, szorong. Lélekben már felmondott. Esetleg megalkuszik a helyzetével, hiszen kell a fizetés: ott a lakáshitel, a családot el kell tartani, fizetés nélkül nem megy… 

A vezető szerepe 

Ne essünk illúziókba! Amiért bárki vezetői feladatokat lát el, nem érzi magát automatikusan biztonságban, elfogadva, szeretve, illetve nincs feltétlenül minden esetben tisztában azzal, hogy a kapott feladatainak mi az értelme. 

Ám a tudatos és önmagára reflektáló, tudatos vezető tisztában van a fenti kérdésekre adott válaszaival. Sőt, tovább megyek: kíváncsi arra, hogy munkatársai, csapatának tagjai milyen belső, tudatalatti válaszokat adnak. Miként tud a vezető erre rávilágítani? Hogyan tudja meg, hogy mi rejlik a munkatársak tudatalattijában? S itt érkezünk el a tulajdonképpeni témához: a visszajelző beszélgetésekhez. 

A visszajelzés, vagy divatos szóval feedback 

A HR, mint a vállalat emberi erőforrásainak vállalati szakértő területe így fogalmaz szótárában:  

„Feedback: A mindennapi életben és a HR más területein is használatos fogalom, a szakirodalomban a leggyakrabban a teljesítményértékelési / menedzsment folyamat egy meghatározott pontját jelenti; vagyis azt az időpontot, amikor az alkalmazott visszajelzést kap az értékelőtől (vezetőjétől) a célkitűzés óta eltelt időszak alatti teljesítményéről, a célkitűzések és a megvalósulások arányáról.”

A feedback tehát visszajelzés, visszacsatolás, s vezetői kommunikációs eszközként akkor jó, ha – egy afrikai törzsi mondásnak megfelelően – a szavak olyanok, mint az étel: táplálnak. 

Visszajelzést adni azonban nem könnyű feladat, s legalább ennyire nehéz a visszajelzést fogadni is. A jó hír az, hogy gyakorlással a visszajelzés adása tanulható. 

A visszajelzés funkciói 

A vezető számára a visszajelző beszélgetés a vezetői eszköztár fontos eleme. Olyan eszköz, mely támogatja őt a munkatárs viselkedésének, motivációjának, gondolatainak megismerésében. Ezzel együtt építi a vezető – munkatárs bizalmi viszonyt, és lehetőséget biztosít a munkatárs teljesítményére való reagálásra, és az egyéni, személyre szabott fejlesztési irányok meghatározására.  

Igen pragmatikusan a visszajelzés lehet dicsérő illetve az „új, hatékonyabb viselkedést” kérő (azaz negatív visszajelzést megfogalmazó) beszélgetés is. 

Beszélgetés. Tehát nem egyirányú kommunikáció, amelyben a vezető beszél, kinyilatkoztat, dicsér vagy megszid, hanem kétirányú, nyílt, bizalmon alapuló kommunikáció. Irányított párbeszéd. Irányított, hiszen a témája a munkavégzés, a fejlődés, a motiváció, az elégedettség. Az egyéni és szervezeti célok, az elköteleződés. 

Aranyszabályok. A visszajelzés legyen 

• mindig lényegre törő, célirányos és tudatos 

• építő, pozitív és konstruktív
• mindig négyszemközt kerüljön rá sor
• konkrét, példákkal alátámasztott. 

Mit is szolgál a visszajelzés? 

• Az aktív, egyéni figyelmet biztosító beszélgetés, nevezzük azt ’One on One’, ’Teljesítményértékelés’, ’Visszajelző beszélgetés’ bármelyikének, felértékeli a munkatársat, hiszen a vezetője csak rá, az ő személyére kíváncsi. A dedikált idő és értő figyelem a „meghallgatnak” és „figyelnek rám” érzésről biztosítja a munkatársat, növeli a bizalmat. 

• A teljesítményre vonatkozó beszélgetés lehetőséget nyújt arra, hogy a feladatokról, célokról és az eredményekről beszéljen a vezető a munkatársával. Ilyenkor óhatatlanul szóba kerül az elvégzett munka háttere, minősége, a feladatok értelme (purpose) is. 
• A feedback mindig egyéni és személyes, tehát a coaching-stílusú vezető számára kiváló terep a bizalom kiépítésére vagy megszilárdítására. 
• S bármilyen furcsán hangzik is, a visszajelző beszélgetés a vezető számára is tanulási, továbbá önreflektív terep. A munkatárssal folytatott beszélgetés során kérhet és kaphat visszajelzést saját vezetői működésére vonatkozóan. A munkatársak nézőpontjából ránézhet saját vezetői munkájára, viselkedésére, kommunikációjára. 

A visszajelzés lépései 

Talán a „nulladik” lépés, hogy terezzük be a visszajelzés időpontját. A legtöbb multinacionális vállalat – szakmától, gazdasági területtől függően – havi, negyed- vagy félévnyi rendszerességgel várja el saját vezetőitől, hogy teljesítményértékelést végezzenek. Természetesen ezek a rendszerek a vállalat HR-rendszerének és szabályozásának részét képezik, ám csupán adminisztratív feladatként nem válthatja be a hozzá fűzött reményeket. 

Erre figyeljen vezetőként a visszajelző beszélgetés tervezésekor: 

• A teljesítményértékelések időpontjait kezelje fontos naptárbejegyzésként, s tervezze be akár egy évre előre! Az időpontokat – ha csak nem ég a ház – ne módosítsa! 
• Küldjön ki emlékeztetőt, s akár a tartalmát is rögzítse. 
• A beszélgetés előtt nézze át jegyzeteit! A csapatát tudatosan szemlélő vezetőnek névre szóló jegyzetei vannak, melyben rögzíti a fontos témákat, a sikereket, a dicséreteket, vagy a korrekciót igénylő viselkedést, munkavégzést is. 
• A visszajelző beszélgetés ideje alatt kapcsolja ki a számítógépét és a mobiltelefont is. A telefont csak kivételes esetben tartsa magánál – például ha családi ügyben vár hívást – ám ilyenkor is kérjen elnézést, és jelezze előre, hogy netán egy hívás fogja zavarni a beszélgetést. 

Természetesen ugyanezt várja el a munkatársától is! 

• A beszélgetés helyszíne lehet a vezető irodája, ám a kötetlenebb hangnem okán választhatja az íróasztal helyett a vezetői tárgyalóasztalt, esetleg kényelmes foteleket, vagy akár foglalhatnak egy külön tárgyalót is. A helyszínváltozás Önt, mint vezetőt is más nézőpontra fogja sarkallni, a munkatárs számára pedig csökken a feszültség, ha a helyszín kötetlenebb. 

Tehát amikor a visszajelző beszélgetés keretein túljutott, kezdődhet a lényegi beszélgetés. 

1. Mivel a vezető kezdeményezte a teljesítményértékelő / visszajelző beszélgetést, az ő feladata, hogy a bemelegítő néhány mondatot elmondja. 

„Köszönöm, hogy ma találkozhatunk.” 
„A mai beszélgetés célja az, hogy visszatekintsünk az elmúlt egy hónapra, és közösen végigbeszéljük azt, hogy hogyan érzed magad, mik a gondolataid, érzéseid.” 

„Továbbá szeretnék visszajelzést adni Neked arról, hogy vezetői szemmel hogyan látom a munkádat és teljesítményedet.” 

„Mindenképpen várok majd tőled is visszajelzést az én vezetői munkámról.” Stb.  

„Mesélj, hogy vagy mostanában?” 

 Erre figyeljen vezetőként a beszélgetés elején: 

• Ne veszítse el a fókuszt, a visszajelző beszélgetés, teljesítményértékelés soha ne fulladjon baráti, kollegiális beszélgetésbe! 
• A szakmai részletek, napi feladatok megbeszélése sem ezen a fórumon történik! Előfordulhat, hogy a munkatárs egy-egy konkrét feladathoz kapcsolódó kérdéssel vagy döntésért érkezik, ám a vezető felelőssége, hogy a fókuszt visszaterelje az eredeti témára. 

 A bemelegítés után következik a viselkedés leírása, megfogalmazása. 

„Az elmúlt időszak feladatai során azt figyeltem meg, hogy….” 
„Gratulálok, nagy projektet sikerült lezárni.” 

Nagyon fontos a tárgyilagos és konkrét fogalmazás. Az általánosítás ebben az esetben csak árthat. A visszajelzés során az asszertív „én-üzenetek” teszik hitelessé a vezető megfigyeléseit. Mit is értünk ez alatt? A vezető a saját szemszögéből, nézőpontjából tekint a folyamatokra és a munkatárs teljesítményére. „Azt láttam, hogy…” vagy: „Arra lettem figyelmes…”, esetleg: „Úgy látom, hogy…” „A munkáddal kapcsolatosan az a megélésem, hogy…” 

A tények és az „én-nyelvén” való megfogalmazás, azaz a tényekkel kapcsolatos érzelmeink kifejezése segíti a munkatársat abban, hogy rálásson saját munkájának, viselkedésének, kommunikációjának másokra történő hatására, következményeire. Például hasznos, ha a vezető meg tudja fogalmazni, hogy őt mi inspirálja, miből mire következtet, mi okozott dühöt, elkeseredést, csalódást vagy jóleső érzést. Ahelyett, hogy az érzelmeket a munkatársa borítanánk, az „én-üzenetekkel” megfogalmazott érzések és a tények igen tárgyilagos visszajelzést alkotnak. 

Például: „A felelősség fel nem vállalása vezetőként nagyon zavar, mert elbizonytalanít a csapat teljesítményével kapcsolatban.” vagy „A te kiváló teljesítményed örömmel tölt el, mert másokat is motivál.” 

Erre figyeljen vezetőként a tartalmi résznél: 

• Amint a konkrét és tényszerű megfogalmazásra a munkatárs tereléssel, védekezéssel, mások vádolásával, felelős keresésével reagál, Önnek vezetőként tudnia kell, hogy munkatársa védekezik. 

• Ilyenkor egy-egy megnyugtató mondat nagyon jól tud esni: „Nem kell most reagálni a visszajelzésemre, nyugodtan gondolkodj rajta, és visszatérünk rá.” 
   

1. A visszajelzés megfogalmazását, és az erről folytatott beszélgetést követően a kérdések és javaslatok megfogalmazása következik. 
   Ekkor a munkatársnak van lehetősége, hogy kérdezzen, illetve reagáljon a visszajelzésre. A vezetőnek tudnia kell, hogy nem mindenki egyformán viseli a visszajelzést. Nyilván a pozitív visszacsatolás, a dicséret mindenkit inspirál és motivál, ezekre nagyon könnyen tud a munkatárs is rákapcsolódni. A viselkedési, munkavégzési korrekciót elváró, negatív tartalmú visszajelzésre azonban sokan védekezéssel – vagy éppen támadással, visszatámadással – reagálnak. 

 Erre figyeljen vezetőként: 

• Soha ne a beszélgetőtárs személyiségére, hanem nagyon konkrét esetekre világítson rá. A megfogalmazott észlelések, én-üzenetek is legyenek konkrétak, az általánosítás szigorúan tilos. (’Mert te mindig…’, ’Mert Ön állandóan’, ’Te folyamatosan csak…’ kezdetű mondatok tipikus általánosításra behívó kommunikációt takarnak.) 

• A viselkedési, munkavégzési változtatásra vonatkozó vezetői elvárások kimondásánál sokkal jobb megoldás, ha a munkatárs maga fogalmazza meg azokat. Erre még a cikk végén visszatérünk! 
• Ha Ön vezetőként kap visszajelzést, ne reagáljon rá ’csípőből’ azonnal, sem védekezéssel, sem támadással. („Ez most nem az én teljesítményértékelésem, nem rólam van szó” – hangzott el nem egy alkalommal.) Annak, hogy miként érdemes fogadni a visszajelzést, a cikk végén még szentelünk egy rövid bekezdést. 
• A teljesítményértékelő, vagy visszajelző beszélgetés lezárása minden esetben megoldás- és jövőorientált. Mikor tartjuk a következő feedback-beszélgetést? Addig milyen feladatok várnak a munkatársa addig? Vannak mérföldkövek? Ki tud segíteni? Van konkrét feladat? Mentor, képzés, oktatás? Szükség van vezetői támogatásra? 

Erre figyeljen vezetőként: 

• A megfogalmazott feladatok, fejlesztések, elvárások legyenek mind elvárásban, mind időben és teljesíthetőségben reálisak. Rómát sem egy nap alatt építették. 

Az ódivatú szendvics technika 

Korábban számos vezetőképzésen elhangzott ez a varázstechnika. A vezető egy jó visszajelzéssel, elismeréssel kezd, ezt követően megfogalmaz egy kritikát, majd a végén ismét egy pozitív visszacsatolást ad. Kenyér, szalámi, kenyér – jó étvágyat…  Ehhez képest napjainkban az önmagára és önfejlődésére igényes vezető a támogató, coaching stílusú visszajelzési módszert alkalmazza. 

A támogató, coaching – stílusú visszajelzés kérdései 

Van egy olyan kérdezéstechnika módszer, mely a pozitív és negatív visszajelzések pszichére gyakorolt hatását hivatott kiküszöbölni, és a coaching elméleti módszereit követve a beszélgetőtárs „térképén” halad, engedve, hogy a saját ütemében, önreflexiójára hagyatkozva mondja ki saját hibáit, eredményeit, fejlődési irányait. A beszélgetést ebben az esetben egy konkrét feladatra vonatkoztatva a következő kérdések mentén indíthatja a vezető a lazító, bizalmat építő és célt tisztázó bevezetés után. 

1. Mit csináltál jól ebben a feladatban / ebben az időszakban? 

Válaszul a munkatárs elmondja az elmúlt időszak sikereit, hiszen mindenki szívesen nyilatkozik önmagáról pozitívan. 

1. És ezen kívül mit csináltál még jól? – a vezető mélyíti a témát, önreflexióra késztetve ezzel munkatársát. 
   A munkatárs csak-csak talál még valamit, amit eddig nem mondott el, hiszen túlságosan dicsérni sem szereti magát a többség…  

1. És még mit? Találsz még valamit?  
   Ennél a kérdésnél lehet kicsit segíteni, ötletet adni. 

1. Itt következik az első lényeges kérdés: 

Mit tennél legközelebb másként? 
Az emberek többsége ilyenkor elgondolkozik, és talál valamit, ami gyorsabbá, hatékonyabbá, olcsóbbá stb. tehette volna a feladatot. 

1. És még mit?  

A kérdező tovább mélyít, önvizsgálatra ösztönöz. 

1. Mit változtatnál még ezen kívül? 
   A vezető ismét tovább mélyíti az önreflexiót, és gondolkodásra, elemzésre készteti munkatársát. 

1. Következik az első intervenciós pont: Szerintem jól csináltad, hogy….” 
   A vezető megerősíti a munkatárs által az elején elmondottakat. 

1. Azt is jól csináltad, hogy…. 
   Folytatódik a megerősítés, s a vezető is talál pozitívumokat. Különösen az együttműködésre, a szorgalomra, a támogatás kérésre stb. vonatkozó mondatok következhetnek. Fontos, hogy valós, tényeken alapuló, megfigyelt viselkedés legyen! 

1. Az is nagyon tetszett, hogy… 
   A pozitív visszajelzés, megerősítés lezárul ezzel. 

1. Szerintem legközelebb csináld másként azt, hogy… 
   Ebben a pontban következik a vezető változást igénylő elvárásának megfogalmazása. 

A visszajelzések fogadása 

A visszajelzés fogadásakor a legfontosabb, hogy pontosan megértsük, miként hatott viselkedésünk, munkánk, szereplésünk a másik emberre, akitől a visszajelzést kapjuk. Ezért ha valamit nem értünk, valami nem világos, akkor bátran és nyugodtan kérdezzünk vissza. 

Amikor visszajelzést kapunk, a legfontosabb, hogy végig hallgassuk, majd megfigyeljük, miként hatott ránk. Az érzelmek detektálása (csalódottság, meglepődöttség, düh, elkeseredés stb.) nagyon fontos.  

A visszajelzés meghallgatását követően nem kell magyarázkodni, védekezni. Illik azonban megköszönni a visszajelzést, a beszélgetőtárs reflexióját. Adott esetben, ha a visszajelzést minden határunkon túl megy, például stílusában, akkor jogunk van határozottan visszautasítani azt. 

A visszajelzés megértését és az érzelmi hatás csitulását követően érdemes a hallottakat magunkkal vinni és elgondolkodni rajtuk. Elsősorban a másokra kifejtett hatáson érdemes időzni, s adott esetben esélyt kell adni egy „kontroll visszajelzésnek is”, mégpedig úgy, hogy az adott témában magunk kérünk másoktól visszacsatolást. 

A visszajelzésből minden ember képes profitálni, fejlődni. Ennek mértéke mindig az egyénen, a hozzáálláson múlik. Lesöpörni, figyelmen kívül hagyni vagy beengedni, elgondolkodni, változtatni. Döntés kérdése az egész. 

A visszajelzés ereje 

Összefoglalásul itt az idő, hogy visszatérjünk a visszajelzések hatásaira, mely több szinten valósul meg. 

A legelső szint természetesen az egyén, a személy szintje. 

A munkatársak, a csapat tagjai akkor érzik magukat biztonságban és bizalomban, ha a vezető aktív figyelmét érezhetik. A visszajelző beszélgetések, a teljesítményértékelések éppen ezt a figyelmet biztosítják – szervezett és formális keretek között. A beszélgetés során nyílt, őszinte, érdeklődő beszélgetésre kerül sor, ahol a munkatárs érezheti, hogy megbecsülik, értékelik, és foglalkoznak vele. Azaz elfogadva, szeretve érzi magát. A feladataira való reflexió, ránézés pedig biztosítja azt, hogy a munkája értelmes, azaz képes hozzájárulni a vállalat sikeréhez, növekedéséhez. Ez az, amit az angol „purpose”-ként emleget. 

A második szint a csapaté 

A visszajelző beszélgetések ugyan egyénileg zajlanak, ám – főként az agilis működésben – igény van a csapatok közös teljesítményének értékelésére, és az együttműködés reflexiójára is. Ezt szolgálja például a scrum működésbe rendszeresen beépített retrospektív megbeszélés (röviden csak retro). A ’mit csináltunk jól’, és a ’mi nem működött, mit tartunk meg és min változtatunk’ kérdéskör a csapattagok teljes bevonódását és az együttműködés szintjének növekedését eredményezik. 

Szervezeti szinten 

A szervezetfejlesztés tudományának megállapítása, hogy a vállalatok gyors fejlődésének egyik záloga a visszajelzés alapú vállalati kultúra, illetve az ezáltal létrejövő öntanuló szervezet. A visszajelzések adása és fogadása, a sikeres munkavégzés utáni elismerés szerepe kiemelt a fejlődés, az elköteleződés, a motiváció és a hatékonyságnövelés terén. A szervezeti bizalom alapköve az a visszajelzés, mely rámutat a kijavítandókra, de nem kéri számon a felelősséget, hanem a hibákból tanul, és a – lean szemléletének megfelelően – arra törekszik, hogy a hiba ismét ne forduljon elő. Azaz a szervezet egésze saját hibáit felismerve, erősségeit tudatosítva épül és növekszik. A munkatársak pedig akkor tudják a hatékony viselkedési formákat elsajátítani, ha rendszeres visszajelzést kapnak munkájukkal, kommunikációjukkal, együttműködésükkel vagy fejlődésükkel kapcsolatban. 

S ahogyan Feldmár Andás fogalmaz: „legelsősorban figyelemre van szükségünk”. Ez a figyelem a visszajelzés legnagyobb ereje, mert fókuszált, célzott, támogató. 

szerző: Örvényesi Rita, oktató, okleveles business coach

További információ a szerzőről 

https://www.metropolitan.hu/munkatarsak/orvenyesi-rita

Információ a szakirányú továbbképzésekről

https://www.metropolitan.hu/kurzus/business-es-team-coach-sztk