Előnyök, hátrányok, ajánlások
A cikk aktualitását az adja, hogy a képzések piacán nagyon nagy a kínálat, és ezzel együtt hatalmas a szórás mind árban, mind szolgáltatások és háttértudás, szaktudás terén. Kifejezetten sok az online tréning, a snack, a betekintő, az online workshop, de itt van az egyéni, a csoportos és a team-coaching, nem is beszélve a csapatépítő és kompetenciafejlesztő tréningekről. Ember legyen a talpán, aki vezetőként vagy HR munkatársként kiigazodik a káoszban. Lehet, hogy hasznos lenne rendszerezni ezeket. Mi mire való, miért jó, mik az előnyei, hátrányai stb. Sok a félreértés, és sokan mást rendelnek, mást is kapnak, aztán csalódás a vége.
Szokásomhoz hűen kezdjük az alapfogalmaknál.
„A személyzetfejlesztés olyan szervezett tanulást valósít meg az alkalmazottak körében, amely képessé teszi őket saját viselkedésük megváltoztatására, hogy munkaköri követelményüknek megfelelően nyújthassák az elvárt teljesítményt. Mind a munkakörelemzésnek, munkakör-tervezésnek, mind a teljesítmény-értékelésnek a kiindulópontjául szolgálhat, de a tökéletlen kiválasztásból eredő hiányosságokat is korrigálja.” 1
A személyzetfejlesztés célja tehát, hogy a tanulást, fejlődést ösztönözze a vállalat, intézmény munkavállalói körében, természetesen több szinten. Melyek ezek a szintek? A munkatárs számára természetesen a legfontosabb az egyéni, személyes szint, ezt követi a csapat-szervezeti egység szintje, mely egyaránt nagy jelentőséggel bír a munkatárs és a vállalat számára is. Ezen a szinten dől el a csapat teljesítménye mellett az is, hogy milyen a munkahelyi légkör. A harmadik szint a szervezet szintje. A képzés, fejlesztés hat a vállalati kultúrára és a szervezet teljesítményére, eredményességére is.
A fejlesztés feltételez előképzettséget, bizonyos kompetenciakészletet. A szóban benne rejlik a tudás, képesség, magatartásforma, kompetencia tökéletesítése.
A személyzetfejlesztés alapkérdései
A vállalat, szervezet vezetője és személyügyi vezetője esetében nem elég a fejlesztésre való szándék és elhatározás. A fejlesztésnek, mint HR-szakterületnek igazodnia kell a vállalat gazdasági céljaihoz, stratégiájához illetve személyzeti politikájához is. A következő kérdések megválaszolása egy stratégiai személyzeti műhelymunka alapvető kérdései lehetnek:
- Mit fejlesszünk?
Szaktudást, képességet, készségeket? Változtassunk a munkatársak viselkedésén? - Kit fejlesszünk?
A munkavállalók mely körére milyen képzés és fejlesztés terjedjen ki?
Alkalmazottak? Vezetők? Adminisztratív munkatársak? Fizikai dolgozók? - Mi a célja az egyes munkavállalói csoportok fejlesztésének? Mivel járul majd hozzá a fejlesztés a vállalat céljainak eléréséhez? Hogyan szolgálja a fejlesztés – bármely változatát is választjuk majd – a szervezet stratégiai céljait?
- Hogyan válik mérhetővé a fejlesztés? Van-e már mérőrendszer vagy ki kell alakítani? Miként lehet, szükséges-e ebbe bevonni a kontrolling csapatot támogatásként?
- Miként illeszkedik a fejlesztés a vállalati kultúrába? Megszokott vagy új?
- Ki és hogyan gondoskodik a fejlesztések kommunikációjáról? Mi a hasznos a munkatársak és mi a vállalat számára? Hogyan érhető el, hogy ne „beutalt túszok” jelenjenek meg a fejlesztési alkalmakon, hanem saját céljaikkal tisztában levő, motivált kollégák?
- Mekkora költséggel tervezzük a fejlesztéseket? Mi ennek a megtérülése? Lehet-e ROI-t, megtérülést számolni?
- Milyen éves fejlesztési tervet tud követni a vállalat úgy, hogy a termelés vagy munkavégzés nem kerül veszélye, mondjuk, mert hetente a munkatársak fele tréningen van?
- Ki és mikor, hogyan végezze a fejlesztést? Mi lehet a kiválasztás módszere? Érdemes-e belső fejlesztői csapatban gondolkodni? Hogyan választunk külsős, megbízott fejlesztőt?
- Milyen adminisztratív feladatok vannak a fejlesztésekkel kapcsolatban? Szükséges-e szerződés?
A személyzetfejlesztési stratégia
Nyilvánvalóan látható, hogy a fenti kérdések megválaszolása után könnyedén összeállítható a vállalat vagy szervezet személyzetfejlesztési stratégiája.
Ebben fontosak a fejlesztési alapelvek, a fejlesztési területek és fejlesztendő munkatársi körök, továbbá a célok is. A fejlesztési stratégia pontosan meghatározza a vállalat által vállalt kötelezettségeket és felelősségeket, a költségkeretet is. Szintén fontos eleme a vezetők kötelezettsége a fejlesztések területén: a kommunikációs kötelezettség mellett a felelősségvállalás, a visszajelzés módja, a fejlesztés sikerességének mérése, és az ehhez szükséges vezetői kompetenciák megléte.
A stratégia mentén a gazdasági évhez igazodva érdemes elkészíteni a fejlesztési tervet, megfelelő erőforrásokat, költségvetést rendelve hozzá.
A fejlesztési lehetőségek csoportosítása
Ha csoportosítani kívánjuk a képzéseket, akkor a legkézenfekvőbb az úgynevezett hard illetve soft kompetenciák szerinti felosztás.
Mit jelent a „hard” kompetencia?
Annak a tudáshalmaznak a megnevezése, mely szükséges az adott feladat ellátásához. Ez minden esetben tacit, azaz tárgyi vagy módszertani tudás, melyet szakiskolában, szakképzésben vagy akár felsőfokú képzést adó intézményben, egyetemen lehet elsajátítani. Ide tartozik az összes szakma, de ebbe a kategóriába sorolhatjuk például az informatikai tudást – egy-egy szoftver alkalmazásának tudás-képességét. A hard skillekről gyakran kapunk bizonyítványt, tanúsítványt. A lényeg azon van, hogy az ilyen irányú képzés a munkakör, az állás felé irányul, és nem az emberre, a személyre. A szakmai fejlesztés elsősorban a jelenlegi munkavégzésre képez ki.
Természetesen a hard kompetenciák megléte elengedhetetlen a munkakör ellátásához, sőt, időnként továbbképzésre is szükség van. A továbbképzés lehet elvárt a munkakör váltásakor, a vertikális vagy horizontális karrierúton való elmozdulásban, illetve egy technológiai innováció következtében. A szakmai továbbképzés tehát a teljesítőképességre, és az emberre, mint erőforrásra tekint elsősorban, s mint olyan, a jövőbeni teljesítményt tartja szem előtt.
A soft kompetenciák és azok fejlesztési lehetőségei
Soft skill, vagy skillset kifejezés alatt azokat a kompetenciákat – elsősorban interperszonális, azaz ember közötti szociális kompetenciákat – értjük, melyek hozzájárulnak a munkahelyen – és természetesen a magánéletben is – a feladatok hatékonyabb, jobb, gyorsabb elvégzéséhez, a csapatba történő beilleszkedéshez, az együttműködéshez. A szükséges kompetenciakészletet meghatározhatja az adott szakma, a betöltött munkakör és a pozíció is.
Amikor álláshirdetést olvasunk, általában a feladatok mellett felsorolják az elvárt kompetenciákat is, sőt, ezek a munkaköri leírás részét is képezik. A humánerőforrás gazdálkodás fontos eszköze az úgynevezett kompetencia-mátrix, mely munkakörönként és hierarchia-szinteknek megfelelően tartalmazza a szervezet munkavállalói esetében elvárt kompetenciákat.
Gyakran igen elmosódott kompetencia-fogalmakkal találkozhatunk. Például a jó kommunikációs készség. A fejlesztő szakember, illetve a fejlesztői attitűddel rendelkező HR-munkatárs, belső fejlesztő szakértő vagy vezető ilyenkor kérdezi meg nagyon kritikusan, hogy „Mit is jelent az, hogy jó?”.
A munkatársak kompetenciáinak összessége és azok tudatossági, fejlettségi szintje meghatározza, hogy milyen a szervezetben az együttműködési kultúra, a munkahelyi légkör, melyek mindegyike döntően befolyásolja a vállalat sikerességét, eredményességét.
A fejlesztés, fejlődés alapvető előfeltétele, hogy ha a vállalati célok, szervezeti fejlesztési irányelvek mellett az egyén számára is világos, hogy milyen szándékok, motivációk mozgatják, milyen az önismereti szintje, mennyire van tisztában saját érzelmeivel. Azaz az egyén miként fér hozzá saját személyiségének jellemzőihez, és milyen belső hajtóerői vannak az önfejlődéshez.
Hogyan mérhetők a soft skillek?
A válasz az, hogy nehezen mérhetők, első látásra legfeljebb az ad támpontot egy-egy ember kompetenciáiról, hogy mennyire érezzük jól magunkat a társaságában. Erre utalhat a figyelme, a visszajelzései, a reakciói. Természetesen léteznek több-kevesebb tudományos hátteret magukénak tudható kérdőívek – korábbi elnevezéssel tesztek, – melyek a kompetenciákat mérik.
Az ember a saját kompetenciáira, azokban való jártasságra vagy tudatos alkalmazásra csak akkor tud rálátni, ha kellő önismerettel rendelkezik. Önismeret – saját személyiségünk, személyiségbeli adottságaink és működéseink ismerete – szükséges ahhoz, hogy a soft skilleket begyakoroljuk, magasabb tudatossági szinten alkalmazzuk.
Melyek a legfontosabb interperszonális kompetenciák?
A legfontosabb, ezért első helyen említem, az érzelmi intelligencia, azaz a magas fokú empátia. Ez az emberközi kapcsolatok esetében elengedhetetlen.
A második helyen a koncentrált figyelem, a másik ember aktív meghallgatása áll. Mások igényeit figyelembe véve, a másikat megérteni akarva biztosítjuk a kommunikáció során a megértésünkről és figyelmünkről.
A harmadik helyen álló készség-csoport a kommunikációs készségeket foglalja magában: a beszédstílus, a kérdezéstechnika, a mondanivalóhoz igazított stílus írásban, szóban és metakommunikációban.
Ezt követi a vállalati, szervezeti működéshez szükségesebb legfontosabb skillset: az együttműködés vagy más néven kollaboráció. Ennek része az alkalmazkodás, a rugalmasság, és a csapatban való munkához kapcsolódóan az elfogadás is.
A következő kompetencia inkább az önismerethez, illetve a saját teljesítményre és működésre való rálátáshoz kapcsolható: a visszajelzésekre való nyitottság, azaz más megéléseinek, véleményeinek beengedni tudása, majd racionális és érzelmi feldolgozási képessége.
A sor vége felé említem, de az egyik legfontosabb kompetencia a konfliktusokkal való bánás képessége. A konfliktusok felismerése, az erre vonatkozó önismereti munka – például a saját nyomógombok megtanulása, vagy a konfliktushelyzetek felismerése és mérlegelése – és a megfelelő konfliktuskezelési stratégia alkalmazása tartozik ide.
A legfontosabb kompetenciák közé sorolható még a tárgyalási, problémamegoldási és döntéshozatali kompetencia-csokor is, mint a mindennapi feladatok ellátásában oly fontos „eszközeink”. Ez a skill-set kibővül a kreativitással, a rezilienciával, no és természetesen stresszkezeléssel és az ambiguitástoleranciával is.
A fejlesztési lehetőségek csoportosítása
Tréningek
A tréning csoportos műfaj, tematikus képzés, általában egy vagy két napos, de korábban nem volt ritka – főleg a vezetőképző tréningek esetében a négy vagy akár öt napos tréning sem. Mára az online lehetőségek által akár rövidebb, 3-4 órás változatai is megjelentek.
A tréningen csoport van jelen, azaz a résztvevők érkezhetnek különböző vállalatoktól, intézményektől, illetve egy vállalat különféle részlegeiről. A tréning optimális csoportlétszáma 10-12 fő, ezt hívják kis csoportnak. Ha ennél nagyobb a létszám, akkor co-tréner, asszisztens, vagy két tréner jelenléte szükséges.
A tematikus tréningek
A tréning mindig tematikus, azaz célja valamely témában konkrét tudásátadás. A tréning módszertanát a trénerek alakítják ki az előzetes felmérés, ismerkedés, igények tisztázását követően. Mik lehetnek a témák? Tárgyalástechnika, kommunikáció, konfliktuskezelés, problémamegoldás, stresszkezelés – csak hogy a leggyakoribbakat említsük. A témához tartozó új készségeket, tudást speciális módon adják át a trénerek. Rövid és tömör információs, tudásátadó blokkot valamilyen feladat, játék, gyakorlat követi, melyben a résztvevők megtapasztalhatják saját élményként az adott kompetencia hiányát, illetve meglétének előnyeit. A játék illetve gyakorlat befejezése után következik az úgynevezett reflexiós kör, ahol a megéléseket, tapasztalatokat kitárgyalják, rögzítik az elején átadott tudást, illetve a munkára, a hétköznapokra is vonatkoztatják azt. A teljes tréningnap ilyen blokkokból áll, t ívet rajzolva az adott témában.
Csapatépítő tréningek
A tréningek speciális formája a csapatépítő tréning. Ezek az események mindig legalább két naposak, hogy az első nap estéjén legyen lehetőség a laza, kötetlen vacsorára, egy italra és beszélgetésre. Már a névből is egyértelmű, hogy az ilyen tréningeken csapatok vesznek részt. Célja egyértelműen a kapcsolatok javítása, az együttműködés szintjének emelése. A feladatok, gyakorlatok, játékok mind ezt célozzák. Gyakran outdoor, azaz szabadtéri csapatépítést szerveznek: kirándulás, sport, illetve együttműködést igénylő játékok, kincskeresés, közös főzés, evezés, vitorlázás stb. szerepel a programban. Az ilyen csapatépítőkre a viszonylag nagy eszközigény és a veszélyesség okán is számos trénercég specializálódott, ezért érdemes őket bevetni. Az outdoor jellegű programok esetében soha ne feledkezzünk meg a felelősségvállalási nyilatkozat aláírásáról, hiszen a program munkaidőben zajlik, azaz fennáll a munkahelyi baleset veszélye.
Tanácsadás
Korábbi cikkemből idézek: „Tanácsadást végzünk mindenkor, amikor valamilyen helyzetet meg akarunk változtatni, vagy jobbá kívánunk tenni, de nincs közvetlen hatalmunk a tanácsok megvalósítására.” (Block ,2000)2
A tanácsadással, mint tevékenységgel számtalan területen találkozhatunk: létezik üzleti, karrier, pályaválasztási, pszichológiai tanácsadás. ám mindannyiszor tapasztaljuk, valójában problémamegoldásról van szó. A tanácsadásnak szervezeti és vezetői helyzetekre, problémákra való alkalmazásának több meghatározásával találkozunk.
Fritz Steele3 a következőként határozza meg a tanácsadás lényegét: „Tanácsadáson valamely feladat tartalmával, folyamatával vagy szerkezetével kapcsolatos segítségnyújtást kell érteni olyan személy részéről, aki maga ténylegesen nem felelős a feladat elvégzéséért, hanem segít azoknak, akik ezért felelősek.” Peter Block ugyanerről a következőképpen vélekedik: „Tanácsadást végzünk mindenkor, amikor valamilyen helyzetet meg akarunk változtatni, vagy jobbá kívánunk tenni, de nincs közvetlen hatalmunk a tanácsok megvalósítására. A vállalati szervezetekben a törzskari pozícióban levő személyek tulajdonképpen tanácsadók, ha nem is így nevezik őket.”
A szervezetbe, vállalathoz a tanácsadók mindig kívülről érkeznek, egy-egy témára szakosodnak. Pl. ISO, Lean, munkafolyamat-optimalizálás, GDPR stb. A külső tanácsadó előre meghatározott módszertan szerint felmérést végez, elemez, majd megfogalmazza a teendőket, feladatokat, részletezi őket, kockázatot számít, illetve a kidolgozza a kockázatkezelési tervet is. Dinamikájában bekapcsolódik egy vállalat, intézmény, szervezet mindennapjaiba, elmélyül benne, majd fokozatosan elhagyja a szervezetet, adott esetben visszatér konzultációra, ellenőrzésre stb.
Mentoring
A mentoring a tanácsadás minősített formája. A mentoring tehát olyan belső tanácsadási folyamat, mely támogatja a munkatársat, utánpótlást vagy frissen kinevezett vezetőt abban, hogy beilleszkedjen a munkahelyen, megismerje a vállalati kultúrát vagy felvegye a kívánt szerepet. Mindennek az a célja, hogy a későbbiekben a szakmai munkáját el tudja végezni: megismerje a folyamatokat, a feladatokat, módszereket, kultúrát, kapcsolatokat, kommunikációs helyzeteket. A mentoring segítséget nyújt eligazodni egy új környezetben, továbbá támogat a kapcsolati háló kiépítésében is, adott esetben pedig a felmerülő konfliktusok kezelésében is segítségül hívható.
A vállalaton belül bárki lehet mentor, aki megfelelő gyakorlattal bír, és a szervezetben hierarchiától függetlenül elismert, tekintéllyel bíró munkatárs. A legfontosabb, hogy nincs alá-fölé rendeltség a mentoráltjával kapcsolatban. Ahhoz, hogy a beilleszkedést, fejlődést támogatni tudja, nyilvánvalóan lojálisnak kell lennie, hiszen csak így tud példát mutatni és magatartási mintát átadni. A mentori kinevezés egyfajta szakmai elismerés is a szervezet részéről.
Három fő feladatköre van a mentornak, ezek a szervezetbe való beilleszkedés segítsége, a tudásátadás illetve a tanulás támogatása, és a karrier támogatása.
Facilitálás
A facilitálást a fejlesztési formák közé soroljuk, mert általa tanulható a vitakultúra és a csoporton, csapaton belüli kommunikáció. A csoport vezetője egy facilitátor, coach, tréner, feladata pedig az, hogy a csoport által folytatott beszélgetést, vitát mederben tartsa. Segít megérteni a célokat, és támogatja a résztvevőket a célok elérésére irányuló vélemények felszínre hozásában, megfogalmazásában. Fő feladata a kiegyensúlyozott dialógus megteremtése. Lényeges szempont, hogy a facilitátor minden esetben semleges marad, tehát nem fogalmaz meg véleményt, nem foglal állást. A facilitátor semlegessége nagyon fontos ahhoz, hogy a résztvevők bizalmat adjanak neki a dialógus folytatásakor. Ha a facilitátor nem pártatlan, akkor a bizalmatlanság falába ütközhet, előfordulhat, hogy ellenfélnek tekintik. A facilitátor figyelme aktív és széles. Minden egyes résztvevő minden szava, mozdulata, rezdülése rögzül benne, ami által képes kiegyensúlyozni a párbeszédet. Az érzelmek nagyon pontos detektálása mellett a facilitátor határozott legyen, hogy komfortosan érezze magát munkájában, és bizalmi légkört teremtsen.
Coaching
A coaching támogató módszertan: tudatosan épített kapcsolat, irányított beszélgetésvezetés. az embert fejlesztő folyamat, mely fenntartható, és a coachee számára előnyös változásokat katalizál. A folyamat a coach és az ügyfele között felépített, bizalmon alapuló munkakapcsolat. Tanulást, saját tapasztalást elősegítő kreatív folyamat. Feltárja a készségeket és a megoldási lehetőségeket, motivációt. A folyamat a jövőre koncentrál, a hatékonyság növelésére, konkrét eredmények elérésére irányul. Az ügyfél számára a coaching belső munka, mely olyan, mint az örvény: felkavar, felpezsdít, felszínre hozza a mélyben rejlő erőforrásokat, gondolatokat, kiveti a szükségtelent. A coachingban az ügyfél számára szabad a döntés, a haladás iránya és sebessége. A coaching tehát mindig személyre szabott. Egyedivé az ügyfél teszi, hiszen a folyamatban ő dolgozik, s gondolatai által személyiségét, egyéni látásmódját és saját elköteleződéseit hozza magával. A coaching a vezető és csapata számára támogatást ad az erősségek és motiváció megtalálásához, a konfliktusok feltárásához és feloldásához. A folyamat célja a hatékony együttműködés, a közös problémamegoldás erősítése mind az egyén, mind a csapat egésze és vezetője számára.
A coaching – folyamat megkezdése előtt a coach, az ügyfél, a vezető és/vagy a humánerőforrás-munkatárs egyeztetik a fejlesztendő munkatárs, azaz ügyfél felé irányuló elvárásokat, a coaching lehetséges témáit, a vezető elvárásait. Ezt hívják úgynevezett háromszög-beszélgetésnek.
Professzionális coaching kapcsolatról van szó, ha a coachingról olyan megállapodás, szóban és írásban kötött szerződés születik, amely meghatározza a felek felelősségét.
A folyamat általában három – tíz ülésből áll, tetszőleges hosszúságú lehet. A találkozások ütemét a fejlesztendő munkatárs (ügyfél) és a coach egyeztetik, éppúgy, mint a lemondás, új időpont megállapodás szabályait.
A coaching nagyon fontos tényezője az etikai kódex és a teljes titoktartás. A legtöbb coach – tagsággal vagy anélkül az ICF etikai kódexe alapján dolgozik, annak részletessége és pontos megfogalmazottsága okán.
Egyéni coaching
Egyéni coachingban egy coach dolgozik egy ügyféllel, coachee-val. Az ülések személyesen vagy online, általában hatvan, ritkábban kilencben percben zajlanak.
Duo és Twin coaching
Speciális coaching módszer, ritkán fordul elő. Egy coach és két ügyfél, illetve két coach és egy ügyfél a szereplői.
Csoport-coaching
A csoportos coachingban emberek csoportja szerepel, akik azonos probléma feldolgozását tűzik ki célul. Ilyenek például a munkerőpiacra visszatérő kismamák vagy az álláskeresők. Ezt a fajta csoportos módszertant néma coachingnak is nevezik, mert a coach kérdéseit a résztvevők gyakran magukban válaszolják meg, és nem osztják meg saját válaszaikat, reflexiójukat.
A csoportos coaching minősített fajtája az, amikor minden ülésen más-más csoporttag hoz esetet, azaz ő dolgozik ügyfélként, a csoport tagjai pedig támogatják – természetesen a coach iránymutatása szerint és a coach kérdései mentén. Ebben az esetben az ülések száma megegyezik a résztvevők számával, hogy mindenki hozhasson esetet, illetve a nyitó és a záró ülés még hozzáadódik.
Team-coaching
Ahogy az elnevezés mutatja, team, azaz egy munkahelyi csapat vesz részt rajta. A csapat ismérve, hogy a tagjai egymástól függenek, kapcsolódnak a munkavégzés során. A team-coachingban a csapat elakadásait, gondjait és problémás helyzeteit, konfliktusait dolgozzák fel közösen. Ilyenkor tehát az ügyfél a teljes csapat.
Mikor melyik módszer a megfelelő?
A személyzetfejlesztési lehetőségeket olvasva minden bizonnyal felmerül a kérdés, hogy melyiket válasszuk. A következő pontokban összefoglalom a legfontosabb kérdéseket.
- Mi a személyzetfejlesztés célja? (Pl. tudásátadás, szakmai továbbképzés, készségfejlesztés, konfliktus feloldása, hatékonyság, átszervezés miatti csapatépítés, vezető fejlesztése stb.)
- Milyen eredménnyel kell záródnia a fejlesztésnek?
- Mekkora munkavállalói kört érint? Kik ők? Mi az alapképzettségük?
- Mennyi idő alatt kell teljesülnie a fejlesztésnek?
- Milyen a vállalati kultúra? Mennyire támogatja a tanulást és az önfejlesztést?
- Milyen költségvetés áll rendelkezésre?
Amikor ezeket a kérdéseket megválaszoltuk magunknak, a módszertant nagy biztonsággal el fogjuk találni. De ilyenkor érdemes konzultálni egy fejlesztési szakemberrel. Jó eséllyel lehet tréner és coach végzettségű fejlesztő szakembert találni, aki a problémát meghallgatva megerősít vagy javasol egy módszertant.
A fejlesztések mérése
Nagyon fontos, hogy bármely módszertan esetében kérjük ki a munkatársak véleményét a fejlesztési folyamat, tréning, coaching stb. lezárulása után. Hiszen a személyzetfejlesztés legalább annyira szolgálja a vállalat érdekeit, mint támogatja a munkatársat személyes fejlődésében.
Amennyiben felkeltette érdeklődésed business és team coach képzésünk olvass róla bővebben a weboldalunkon vagy regisztrálj be januári nyílt napunkra ide kattintva!
szerző: Örvényesi Rita, oktató, okleveles business coach
